در بیشتر سازمانهایی که با آنها کار کردهام، شرح شغل یک بار نوشته میشود: وقتی میخواهند آگهی بدهند. بعد از آن در پوشهای میماند و کسی به آن برنمیگردد — نه مدیر، نه خودِ فرد، نه در جلسهٔ ارزیابی.
این اتفاق تصادفی نیست. سندی که برای جذب نوشته شده، برای کار کردن ساخته نشده. آگهی باید جذاب باشد و دامنهٔ وسیعی از افراد را جذب کند؛ تعریف نقش باید دقیق باشد و مرز بگذارد. این دو هدف در یک متن جمع نمیشوند.
فرق فهرست وظایف با تعریف نقش
فهرست وظایف میگوید فرد چه کارهایی انجام میدهد. تعریف نقش میگوید چه چیزی به عهدهٔ اوست — یعنی وقتی چیزی درست پیش نرود، سؤال از کیست. اولی با اضافه شدن کار طولانیتر میشود؛ دومی با روشن شدن مسئولیت دقیقتر.
تفاوت در عمل جایی معلوم میشود که دو نفر فکر میکنند کاری به عهدهٔ دیگری است. فهرست وظایف این را حل نمیکند، چون هر دو فهرست ممکن است آن کار را نداشته باشد و هیچکدام هم دروغ نگفته باشند.
چهار چیزی که یک تعریف نقشِ قابلاستفاده دارد
خروجی، نه فعالیت
«پیگیری مشتریان» یک فعالیت است و هر سطحی از انجامش قابل دفاع است. «نرخ پاسخگویی زیر بیستوچهار ساعت برای مشتریان فعال» یک خروجی است و میشود دربارهٔ آن گفتوگو کرد. این تغییر ساده، بیشترِ ابهام ارزیابی را حذف میکند.
مرز تصمیم
روشن باشد این نقش چه چیزی را خودش تصمیم میگیرد، چه چیزی را پیشنهاد میدهد و چه چیزی را فقط اجرا میکند. نبودِ این سهگانه، دلیل بیشترِ گلایههایی است که بهصورت «اختیار ندارم» یا «همهچیز باید از من بپرسند» بیان میشود.
وابستگیها
هر نقشی به خروجی نقشهای دیگر وابسته است. اگر این وابستگی نوشته نشده باشد، تأخیر در جای دیگر بهحساب کمکاری این نقش گذاشته میشود. نوشتنش هم گلایه را کم میکند و هم مسیر اصلاح را نشان میدهد.
معیار موفقیت در نود روز
نه اهداف سالانه — چیزی که در سه ماه اول قابل مشاهده باشد. این بخش هم به فرد جهت میدهد و هم به مدیر اجازه میدهد زودتر بفهمد انتخاب درست بوده یا نه.
چرا این کار معمولاً عقب میافتد
چون فایدهٔ آن تأخیری است. هزینهٔ ننوشتن امروز صفر است و شش ماه بعد بهشکل جلسهٔ ارزیابیِ ناخوشایند، جابهجایی نامناسب یا استعفای غیرمنتظره ظاهر میشود — و آن موقع کسی آن را به شرح شغل ربط نمیدهد.
در سازمانهای کوچک استدلال رایج این است که «همه همهکار میکنند». این تا یک اندازهای درست است و دقیقاً از همانجایی خطرناک میشود که تیم از پنج نفر بیشتر شود: انعطافی که در چهار نفر مزیت بود، در دوازده نفر به ابهام تبدیل میشود.
نقش را وقتی تعریف کنید که هنوز اختلافی پیش نیامده. بعد از اختلاف، هر تعریفی بهعنوان جانبداری خوانده میشود.
شروع کوچک
لازم نیست کل سازمان را یکجا بازتعریف کنید. یک نقش را انتخاب کنید که این روزها بیشترین اصطکاک را دارد و همان چهار بخش را برایش بنویسید — ترجیحاً با خودِ فرد، نه برای او. اگر در نوشتن به اختلاف برخوردید، همان اختلاف چیزی است که داشت هزینه تولید میکرد.